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第19部分（第3页）

经理人：“要长记性就好了！这一点就是××老板的瓶颈。所以，××企业做不大。”

笔者：“那你说老板该如何做？是不是老板决定让你做后就不用管了？”

经理人：“对！既然老板安排我做了，就不用管了，等着要结果就是了。”

笔者：“万一时间到了，最终没有实现预期的效果、有了大的闪失，该怎么办？”

经理人：“拿我是问！”—经理人这时往往显得很有气节。

笔者：“拿你是问，问什么呢？能问出什么呢？”

这时大多经理人都会语塞，但也会有经理人勉强回答：“我以人格担保。”

此时我开玩笑说：“人格能作为担保写进合同文本吗？”

笔者：“你想过老板为什么要插手吗？”

经理人：“不信任！表面上信任，事实上处处设防、跟踪、插手。”

笔者：“不信任你什么？”

经理人思考后回答：”两条：一是能力上不信任，二是担心我做什么手脚。但主要还是能力上不信任。”

笔者：“为什么会产生能力上的不信任呢？”

经理人：“大多数老板总觉得自己最高明，自己的能力最强！”

人品好并不等于不需要约束。对人品信任问题，很多老板也认同：职业经理人做到一定层面，人品上一般没有什么大问题。但人品没什么问题并不等于就不需要约束和监督。好人和坏人的区别就在于好人能够自觉地遵守制度的约束和监督，坏人是积极地钻制度和监督的漏洞，甚至破坏制度。

发挥能力是需要条件的。能力信任问题，始终是老板关注的问题，在实际操作过程中，过去的能力换了环境能否发挥出来还有待于检验。职业经理人在A企业做得好，并不一定到了B企业就能做得好，至少刚空降时，不会立即如鱼得水，总需要适应。所以，即使老板给了你充分的授权也要对你的权力有一个跟踪保护的过程。一位A经理人空降到资产有10亿的企业任总裁，上任当天老板宣布了企业的事情归A总管，但事实上老板都在背后插手。这并不是简单地对A总能力的不信任，而是对A总的一种保护，同时也是一种对企业负责任的表现。试想偌大的一家企业，董事长陡然不管，让位于一位人生地不熟的空降经理人，岂不是开国际玩笑？经理人刚进入企业，处于弱势状态，处于强势的老板若不背后帮你一把，把你扶上马送一程，肯定会摔跟头的。有些经理人会说：既然老板不放心，还不如不宣布让我管。我认为不宣布让你管，你连名义支持都得不到，又何谈名正言顺呢？所以说，老板当众宣布，背后又插手，反而是负责任的做法。

老板为什么会插手呢？

从上面分析来看，是老板对职业经理人不信任，似乎是老板的问题，其实从职业经理人的角度分析，也有两大原因。

第一，职业经理人自身存在沟通障碍

现实中，许多经理人不知道与老板沟通，不会与老板沟通，也就是只专业不职业，只会做事不会做人。这类经理人大多是专业技术出身，对做事在行，但对人际关系不在行或者不太注重，于是存在两大认识误区。首先，他们认为，与老板沟通没必要，特别在应该追求效率的民企不应该再来这一套。这表现在有些经理人与下属沟通还可以，但是和老板就不会沟通，认为老板高薪请我来就是干活儿的，我没有必要花费那么多心思做些与业务没关系的事。其次，他们认为，老板应该主动与经理人沟通。认为老板高薪请我来，说明我比老板牛，我跟老板沟通降低了身份。这是心态问题，心态有问题做事肯定出问题。事实告诉人们：就职民企更应该注重与老板的沟通，因为民企在成长发展过程中，许多信息通道机制没有建立起来或者很混乱，你若不主动与老板沟通，老板根本无法获得信息。

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30。经理人应对老板插手的慢四步（2）

第二，缺少职业经理人的法律约束机制

由于目前市场化的企业对职业经理人根本就没有什么约束，而国企对干部的约束相对较强。因此，从管理的角度看，民企老板相对于国企管理者来说，处于弱势地位，老板出于对风险控制的需要，频频插手下属事务。

找到真正的原因就好办了。具体解决办法，我称之为“慢四步”，因为这四步每一步都不是着急能办到的，只能用文火，像舞曲的慢四步。

第一步，做事前主动与老板沟通

经理人不仅要与老板?

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