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第19部分（第2页）

一是自己曾经讨厌的、前任正职的某些做法，当自己试图改变这些做法时，发现行不通，新的问题很快产生。

二是自己很好的朋友这时不听自己的，自己很客气地请他们做事，他们懒散得很；自己命令他们做事，他们反而冷嘲热讽。

三是曾同为副职的人存心和自己捣乱。过去大家都为副职，无论是表现得一团和气也好，或是矛盾重重也好，终究彼此的制衡天平相对是平稳的。而你一旦“扶正”，这个天平就迅速倾覆了，往往会立即招来嫉妒甚至仇恨，表现在工作上，他们不尽力、不配合，甚至公开对抗。

那么，副职在“扶正”后该如何挥舞权杖呢？

第一部，沿袭前任正职的做法

副职经理人“扶正”后，切忌否定前任经理的一切做法。尤其注意不要否定自己在副职时认为不正确的做法。比如，有的副职经理人认为前任经理人过于霸道、严厉，或过于软弱，对某些操作流程、制度、文化等有看法，自己上来就要改变现状，这是大忌。因为，前任经理人之所以那么做，是有他的道理的，是长期选择适应的结果，只是这样的做法你不了解内情罢了。如果上来就改变，就等于改变了制度结构和文化结构，组织就失去了平衡，很有可能出事。一上任就打破大家已经习惯的制度及文化，必然带来大家的不适应。正确的做法是沿袭前任的做法，继续前行。如果需要改变，在行进中悄无声息地改变。

也许我们会经常看到、听到某些成功的“操作案例”，说是新官上任就如何如何，取得了大家的一致赞同，得到了大家拥护，获得了多好的效益。如果是听来的，那一定是“演绎”出来的美丽传说；如果是从图书、影视作品中看到，或者是课堂上老师讲的，那是“提炼升华”出来的太平盛世，是艺术加工的需要，更有可能是艺术创作者本人就是位被管理者，是站在自己的角色进行“逻辑”推理出来的。作为副职，一旦“扶正”若真像影视艺术作品中所说的那样大刀阔斧地改革，那就不是正常的扶正，而是“造反”，是“革命”。这些造反和革命性的举措，对企业正常的运营来讲，是有极大伤害的。

作为“扶正”经理人，在舞动权杖时，应尽可能沿袭前任经理人的做法。越是过去在副职的岗位上认为应该改变的，“扶正”后越要谨慎和坚持。因为你的身份变了：过去你不舞动权杖，你只是听命于权杖的，服从于权杖的。一旦自己舞动权杖，那就不能只考虑服从于权杖的人，应该多方位地全面考虑，尤其要考虑整个组织的利益。这就叫“在其位，就要谋其政”。

第二部，在渐变中完善和发展

作为“扶正”经理人，并不是说上任后就完全继承前任，一成不变。变是绝对的，不变是相对的，忌讳的是急风暴雨式地变。作为企业，重要的使命是赚钱，是维持企业的赢利，而不是搞运动。偏离了这一目标，就有可能把企业葬送。所以，作为企业不是不变，而是如何变。只要变，就会涉及经理人权杖运用的问题。正确的做法是在大家不知不觉中完成改变，经理人正确地舞动权杖，引导大家主动地潜移默化地变，向着有利于企业生存状态改变和发展的方向改变。所以，作为“扶正”经理人在挥舞权杖时，应主导组织渐变，而不是突变。

29。“扶正”经理人如何挥舞权杖（3）

第三部，在发展中形成风格

作为“扶正”经理人，在遵从组织规范、流程和企业组织大文化的前提下，应该有自己的特色。这些特色应该是在自己日积月累的工作中形成的工作风格。没有特色，权杖也可以舞动，但舞动起来就没有个性。每个人都有个性，每个人都有自己独特的舞动权杖的技巧和方法，这些就形成了一个企业的文化特色，或局部的文化特色。当然，企业大的文化背景和规范是要保持的，“扶正”经理人可以在制度框架范围内舞动组织赋予你的权杖，把自己的聪明才智发挥出来，应用到企业发展的方向上，促进企业的健康和谐发展。

“扶正”经理人布置完工作后，要放手让下属干，不要插手，但要及时跟踪反馈，防止走两个极端。

一是还像副职那样盯具体的事情，忽略了整体。你盯住的具体事情过多，就会没有时间和精力顾及整体的事情。二是放手以后，不及时追踪反馈。作为正职，你是这一团队责任的承担者，你的下属出错，你也必须承担责任。所以，应该及时追踪和反馈，建立有效的跟踪反馈机制。

“扶正”经理人言行要有分寸，与组织成员保持适当的距离。

过去做副职时，自己的言行还不是那么重要，你可以随便议论一些事情，可以比较随意地与大家一起聊天。但“扶正”后就不同了，身份变了，角色变了，自己的随意聊天和议论就有可能被当成方向性的东西，所以要适当注意自己的言行，不要像以前那样。如果和部分组织成员亲密无间，让一部分组织成员产生优越感，会让另一部分组织成员产生距离感，形成对组织不利的非正式群体。当然，这并不排斥你和组织成员保持亲近的工作作风和组织文化特色。

“扶正”经理人一般情况下都至少要犯一次愚蠢的错误，无论是自己的不经意，还是自己自作聪明。“扶正”经理人由于角色的转换导致心理的变化，而这个转换一般情况下都要付出成本。权杖是有重量的，舞动它需要付出成本。这个成本，就是“扶正”经理人所犯的愚蠢的错误，即使睿智过人的诸葛亮，在刘备去世后还犯了一次错用马谡、痛失街亭的严重错误，更何况普通人呢？

所以，“扶正”经理人要做好在谨慎小心中依然出错的心理准备，不要一出错就乱了方寸，失去自信。

30。经理人应对老板插手的慢四步（1）

笔者：“你为什么离开××企业？”

经理人：“咳，甭提了，那老板……我正按部就班地执行既定计划，突然老板插进来指手画脚，而且不了解情况，瞎指挥。你越不希望这样，老板越是插手，搞得根本没法干活儿。所以我选择了离开。”

笔者：“平时遇到这样情况，你是怎么处理的？”

经理人：“既然老板插手要管，那我就不管了。不然出错了，算谁的？”

笔者：“那你这样做是不是要证明老板是错误的？等着看老板的笑话？”

经理人：“用事实说话。我这样做是让老板长记性，以后不再插手。”

笔者：“老板吃亏后，长记性了吗？”

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