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第43部分（第2页）

（4）执行程序与标准，如“第一步：预测人力需求，提供书面需求分析报告”；

（5）执行岗位，如“面试由人力资源部招聘专员负责组织”；

（6）监督岗位，如“招聘专员的面试组织工作由人力资源部经理负责监督”；

（7）监督媒介，如“对招聘专员面试组织工作的监督媒介主要是其面试工作文件”；

（8）奖惩措施，如“如果招聘到职率低于80％，每5％扣当月绩效考评2分”；

（9）反馈评估，如“本制度的执行情况一般每6个月由人力资源部总结一次，并向人力资源总监提交书面报告，以根据情况确定是否需要修订”。

4、管理制度失效的主要原因

（1）领导凌驾于制度之上，领导的个人指令超越甚至否定了制度；

（2）制度的执行对下不对上：不是“在制度面前人人平等”，而是当一些员工特别是中高层管理者违犯制度时网开一面；

（3）制度本身不是一个闭环：缺乏“监督岗位”、“反馈评估”是常犯的毛病；

（4）制度体系不健康：缺乏统一的理念，或者缺乏一些必要的制度如“沟通制度”、“领导关心下属制度”，或者制度过多过细导致了管理僵化；

（5）制度内容不全：只规定了不准做什么而没有规定应该做什么，或者相反；

（6）制度奖罚不均：只罚不奖，或多罚少奖；

（7）制度宣导不够：制度存放在文件柜里或少数人的电脑里，大部分员工看不到；

（8）制度的制订缺乏沟通：制订时往往是领导说了算，没有通过必要的沟通与员工达成共识，不获认同的制度等于废纸；

（9）制度版本过时：制度不及时修订，很多制度早已不适应当前的管理需要；

（10）制度版本混乱：版本更新后，作废的旧版本没有及时收回销毁，新旧版本共存，让员工无所适从。

【组织变革】

变革的英文为“change”，管理上的翻译有革新、创新等。

彼得&；#8226；德鲁克指出：“创新就是创造一种资源。”

组织变革就是在适当的时机，组织根据内外环境变化，运用适当的方法，对组织在流程、结构、人员、技术、文化、制度等方面进行创新性的“再设计”，以改善和提高组织活力——资产增值力、产品竞争力、市场应变力、技术开发力和企业凝聚力。

1、组织的变革应使动力和阻力达到动态平衡

（1）有足够的稳定性，以利于达到组织目前的目标；

（2）有足够的持续性，以保证组织在目标或方法方面进行有秩序的变革；

（3）有足够的适应性，以便组织能对外部的机会和要求以及内部的变化条件作出合适的反应；

（4）有足够的革新性，以便使组织在条件适宜时能主动地进行变革。

2、变革的时机

至于如何选择变革“适当的时机”，美国利特尔咨询公司的格莱彻尔提出了下面的公式：

C=（A×B×D）>；X

C：变革

A：员工对现状不满意的程度

B：变革把握的大小

D：变革起步的措施

X：变革所付的代价

只有当员工对现状不满程度高、变革的把握大、起步措施得力、所付出的代价较小时，才能实施组织的变革。

【变革症候】

组织内部环境和外部环境变化到一定程度，组织必须进行变革，以不断适应这种变化。组织环境的变化一般难以直接察觉，但可以从组织因为落后于内外环境变化而出现的一些症状来进行判断。

管理心理学家西斯克认为，一般说来，有下列四个症候时，组织就到了非变革不可的时候了：

（1）组织的决策太慢，无法把握良好的机会，效率低或常失误；

（2）组织内部的意见沟通渠道被阻塞，正常的信息传递不灵或失真；沟通不良进而造成人事纠纷等许多严重后果；

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